职场制胜法宝，别让默默努力成为成长路上的阻碍

十一月 03, 2023 3700

站在更高的水平去思考，发现更为广阔的天地。

正文

最近，我听到不少这样的吐槽：
明明严格按照领导要求写的材料，总得改上七八遍才能定稿，实在是费力不讨好……
客户提出了新的需求，召集团队的伙伴通宵达旦地研究，可做出来的东西总是不能让对方满意……
加了很多班，吃了不少苦，到头来发现越能吃苦就越有吃不完的苦……
听从老板的建议“好好干，未来前途大好”，真正做到了“好好干”，领导交代的任务，也总是第一时间去执行，可到了年终，升职加薪却总跟自己无缘……
是他的执行力不强么？明显不是。还是他不会搞关系、拍马屁？似乎也不是，毕竟领导也不喜欢这套。到底问题出在了哪里？

事实上，职场上遇到的这类问题，根源在于缺乏元认知。什么意思呢？简单来理解，就是思考问题的维度只停留在解决问题上，而没有跳到更高的维度，去搞清楚要解决的是什么问题。
这样一来，无论再怎么努力，即使比别人多花上十倍二十倍的时间，终究还是会和成功失之交臂。
想要破解这一职场难题，就得回到“元认知”上。

什么是元认知

元认知一词，最早源于美国儿童心理学家弗拉维尔（J.H.Flavell）的研究，他给出的定义是“个人关于自己的认知过程及结果或其他相关事情的知识”，以及“为了完成某一具体目标或任务，依据认知对象对认知过程进行主动的监测和连续的调节与协调活动过程”。元认知包括两方面：一是知识，指的是对自己、对任务本身以及对任务执行策略的认知；二是调控，指的是对任务执行策略的规划、监测以及及时的修正。

弗拉维尔给的这串定义比较长，其实也不难理解，简单来说，元认知，就是关于认知的认知，思考你的思考。

比如，阿华正在准备一场重要的演讲。在演讲前，阿华除了要精心准备演讲内容和排练演讲技巧，他还会这样反思:

  • 我的演讲方式是否清晰逻辑、容易让听众理解?
  • 我的肢体语言和眼神接触是否到位?
  • 听众可能会提出哪些问题?我是否已经准备好回答?
  • 演讲后，我应该如何收集反馈，评估自己的表现?

类似于这种对自身认知过程的观察、评判和控制，就属于是元认知的范畴。
阿华身上所展现的元认知，能够帮助他更清晰地认识到自己的演讲思路、演讲的强项和不足，从而有针对性地提高演讲的效果。

元认知是一种升维的思考方式，相比于接到任务马上开干，真正具备元认知的人，会在思考上稍作停留：要解决的是什么问题？而不是“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”，忙不停跌地遇到问题马上想法去解决。
杜甫有句描写泰山的诗，和元认知异曲同工：“会当凌绝顶，一览众山小”。山本身不会变小，只有当我们站到更高的维度，我们才能看到事情的全面，才能看到那些对我们思考的束缚。

比如前面提到的那些吐槽，领导安排写的材料改了七八遍才定稿，很大程度上，是刚开始接到写材料的任务时，对领导的想法和要求还不够明确造成的：从来没想过领导要这些材料的目的是什么，是宣传公司经营理念，还是借机宣传公司产品？明显，在不同目的下，要准备的材料是有很大不同的。

再比如，阿伟被老板安排去市场调研某产品的销售情况。他按部就班地逐家门店走访、记录销量，进度非常慢。同事老张提议利用问卷调查和数据分析替代人工调研。但阿伟坚持按原计划继续店访，他认为只有逐一调查才 “不会错”。
如果你是阿伟的老板，你对他会有怎样的评价？

像是阿伟这样的例子不管是在职场还是生活中，并不鲜见。有时候，埋头苦干不一定能取得最好的成效。相反，缺乏元认知，恰恰是造成吃力不讨好的一大因素。

别把手段当成目的

对阿伟来说，按部就班、因循守旧是他缺乏元认知的表现，更为深层次的原因，是阿伟对每家店进行走访时，踏进了“把手段当成目的”的圈套，这也是会被大多数人忽略的错误，怎么理解呢？拿职场上常见的“开会”来说，在大多数稳定或传统的大型企业当中，我们常常能见到“遇事不决拉个会议”的做事方式，开会似乎已经成为工作开展的标配，更有甚者有人一天都在会议当中，除了例会，还有各类专门的讨论会议，忙忙碌碌一天，实则该干的活一点也没见少。
但具备了元认知的我们，可以这样思考：开会的目的是什么？是为了解决某项问题而采取的适当措施，还是开会已经成为了一项惯性动作？事实上，如果是后者，开会完全沦为了例行工作事项，原本作为研究问题、做出决策的会议，摇身一变，成了目的本身，可以预料到的是，效率低下、漫无目的的会议只会越来越多。

要想解决“把手段当成目的”这类问题，就得把手段和目的搞清楚，而“元认知”恰恰可以帮你做这样的思考。

比如，开会的目的无非是这两类，一是“做决策”，二是“分享信息”。
我们还可以进一步思考，作为“分享信息”的会议，它的目的又是什么呢？比如可以是拉齐大家的共识，在准备产品发布会上成员们有明确的分工——想清楚这一点，是否开会反而是变成一个选项，除了开会，是否还有其他的方式可以实现类似的目的？就算是开会，在会议的人选上也会有更慎重的考量。

你看，站在更高的视角，找出问题背后的目的，往往能够格局打开，会涌现出更多积极、有效的方案。这也是为什么会有这样的区隔：到底是拥有 6 年工作经验，还是同样的事项重复做了 6 年？

那么，职场中的我们，如何培养自己的元认知呢？

怎么培养元认知呢

这里，我给你推荐一套实用的元认知训练方法——Why 模型。就是问“为什么”，这在我们生活中几乎是随处可见的一个词，然而，能够把它用好的人并不多。

汽车大王亨利·福特有句名言：“如果你问顾客想要什么，他肯定会说‘想要跑得更快的马’”。如果接到顾客的需求（想要跑得更快的马），马上就开始行动，那么市面上大致就会出现福特牌快马了。
相反，运用 Why 模型来思考顾客的需求，可以进一步思考：为什么想要跑得更快的马（Why），而不是聚焦在跑得更快的马（What）上，问题可能就变成了“想要价格低廉、速度又快的交通工具”（新的 What），所以解决方法就不一定是马，而是提供价格低廉、速度又快的交通工具。
通过元认知的视角来思考，问题不再局限在对方提出的问题上了，而是用问“为什么”的方式探寻到顾客真正的需求，由此再来思考新的思路和解决方法，实际上，这正是发挥我们工作创造性的来源。

那么，怎样才能更好地问出“为什么”、运用好 Why 模型呢？职场元认知三步法帮你忙：

Step1：照单全收会怎样
比如接到客户提出的需求：请给我们介绍下新产品。接到这样的需求，通常我们可能会马上就着手行动，疯狂收集新产品的各类信息，像是功能特点、跟竞品对比的优势、产品类型、报价等等，做好充足的准备后兴冲冲跑到客户公司，本以为资料已经准备得滴水不漏了，但来到现场，对方采购的一句“挺好的，但不是我们想要的”，一下就把后面畅谈的热情给浇灭了。
在这一步，可以在脑海中先对照单全收后做一轮推演：接到需求、任务或是待解决的问题后，第一时间去做，可能会产生哪些结果？
接下来到第二步，试着启动你的元认知“引擎”。

Step2：TA 的真正需求是什么（Why）
通过问几个“为什么”去探寻对方的目的是什么。比如针对前面客户提到的要求，他们为什么想要了解新产品，这个很容易找到，就是对方正在考虑购买这款产品；接下来还可以继续追问：为什么他们要购买新产品？答案可能就五花八门了，有可能是旧的产品已经不能使用了，想要淘汰换新的；也有可能是对现有产品的售后服务不满意，所以想要更换供应商……
你看，同样是购买，通过问背后的“为什么”，探寻出的需求是不同的，自然，要准备的信息和强调的重点各有所侧重。
需要特别注意的是，一个“为什么”可能还无法探讨出真实的需求，这时可以再追问几个“为什么”，即“为什么的为什么”，像剥洋葱一样，一层一层深入，直到拿到最核心的需求。

Step3：有哪些新的解决方法（What）
通过问“为什么”，原来的问题（介绍下新产品）已经切换成了新的问题（比如是想要替换其他产品），第三步重点就在于围绕新的问题，去思考有哪些新的解决办法。比如，了解到客户旧产品不好用，客户想要更新、替换新产品，在介绍时把本公司的产品和其他公司的产品进行详细的对比，就显得尤为重要了。当然，如果在上一步问“为什么”的环节，能够再深入探讨出为什么想要替换成其他产品时，出具解决方案的重点能够更加清晰、更具有针对性。

通过职场元认知三步法的训练，我们不仅可以避免埋头苦干带来的体力和精神上的耗损，还能想出与众不同的创意，真正解决问题。

当然，需要提醒你的是，但凡工具，都有其适用的边界和使用范围，Why 型思维也不例外。
首先，Why 型思维要求我们接到任务后不是立即行动，而是先行思考，正因为有了这些思考的过程，任务的执行时间就会相应地延长。
第二点，使用 Why 模型需要具备一定的提问技巧，否则容易给人造成突兀或者被刁难的困扰。

不过值得庆幸的是，相比于执行任务本身，利用元认知对问题进行拆解，站在了更加宏观的角度思考，摆脱了原有定势思维的束缚，通过洞察根本需求和探寻问题的本质，能提出更具创新性的解决方案。

结语

希望通过职场元认知三步法和生活中的刻意练习，你能够跳出繁忙的工作或劳碌中，站在元认知的高度，看到不一样的风景。

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